Olivier Leberquier de la SCOP ex FRALIB : Nous n’avons pas l’intention de devenir des bons capitalistes !

Nous nous sommes entretenus avec Olivier Leberquier, le directeur général délégué de la coopérative Scop-Ti.

Cette coopérative est née après 1336 jours de combat contre le géant Unilever. Elle constitue aujourd’hui un exemple pour les syndicalistes et travailleurs qui reprennent leurs entreprises en France, et noue des échanges avec des coopératives et sociétés autogérées à l’échelle de la planète.

LVSL: Pourriez-vous vous présenter, revenir sur votre parcours professionnel, vos engagements militants avant de devenir directeur général délégué de votre entreprise ?

Je suis l’ancien délégué syndical CGT de Fralib, toujours militant syndical et maintenant devenu directeur général délégué de Scop-Ti. Je suis sorti de l’école à 17 ans, aujourd’hui j’en ai bientôt 55. A l’époque on faisait encore le service militaire, j’ai eu trois ans d’activité mais à l’époque c’était compliqué d’être embauché tant qu’on n’avait pas fait son service, il fallait être dégagé de ses engagements militaires. J’ai fait pas mal de boulots notamment chez Fralib dans l’usine qui était au Havre et j’ai fait mon service militaire pour ensuite refaire des petites missions, et là j’ai découvert que des postes en CDI étaient ouverts en tant que technicien de maintenant chez Fralib au Havre.

J’ai donc postulé et été recruté en 1985, puis j’ai fait toute ma carrière chez Fralib. Je suis fils de militants syndicaux et politiques : mes parents sont tous les deux au Parti Communiste. Mon père a eu des mandats y compris dans la municipalité où j’ai grandi. Je suis issu d’une famille nombreuse, dans une maison très ouverte avec beaucoup de passages de militants. Quand j’étais adolescent, mon père m’avait dit de penser à me syndiquer quand je rentrerai sur le marché du travail. Il avait dit « tu verras, tu choisiras », c’est ce que j’ai fait.

Chez Fralib, je me suis syndiqué à la CGT, j’avais 22 ans, plein de passions, notamment une que j’ai dû mettre de côté depuis 2010 à cause du conflit, c’est le football. J’ai été joueur, entraîneur et j’ai fait ça toute ma vie à un niveau amateur. Connaissant le temps que prend un engagement militant, au tout début quand je me syndique, je n’ai pas l’intention d’être militant. C’est pour les valeurs que j’adhère mais à part quand il y avait des actions et que je suivais, je n’étais pas représentant car j’étais trop pris par le sport.

Ensuite, j’ai commencé ma carrière professionnelle. Jusqu’à 28 ans, je suivais mais je n’avais pas vraiment d’activité. Tant que je suis resté dans ce cadre, mon évolution chez Fralib était normale, je suis passé d’opérateur à opérateur-mécanicien puis technicien. A l’instant où j’ai obtenu mes premiers mandats syndicaux, après des élections où j’ai décidé de prendre des mandats en 1990-91, ma carrière s’est arrêtée en matière d’évolution professionnelle. Il a fallu que j’attende une décision de justice en cassation en 2009 à la suite d’une procédure qui a duré plus de 6 ans, pour faire reconnaître devant la justice une discrimination syndicale dont je faisais objet. Unilever a fermé l’usine du Havre en 1998, un combat a été mené avec des relais médiatiques.

J’étais délégué syndical central puisqu’à l’époque Fralib c’était trois sites de production et un siège social à la Garenne-Colombes avec 400 personnes, le site de Marseille qui a bougé à Gémenos, un site à Poitiers et le site du Havre. En 1998, quand il y a ce projet de fermeture, on n’a pas gain de cause. Le projet était de fermer l’usine du Havre, mais comme une usine européenne de thé parfumé ouvrait à Gémenos, ils proposaient à 158 salariés du Havre un poste à Gémenos. On avait soit un poste identique soit un poste supérieur donc juridiquement, il n’était pas possible de s’opposer.

J’avais 35 ans, mon épouse travaillait à temps partiel, j’étais marqué au rouge de partout et me trouvais dans une situation où je risquais de rester très longtemps au chômage si je ne suivais pas à Marseille. Le nom de mes parents était marqué et mon nom s’était trouvé dans la presse à cause de l’action militante menée. La seule solution pour continuer à nourrir la famille était de descendre à Marseille. Je suis devenu délégué syndical du site. Pour compléter, j’ai eu des responsabilités au niveau de ma fédération dans l’agroalimentaire, à partir de 2000 j’ai été élu à la commission exécutive fédérale.

LVSL: Vous parlez de l’adoption sur votre site d’un « changement de système social et de politique également perceptible dans la gestion de la production et de la qualité des biens proposés ». Vous mettez en avant des valeurs, une manière de produire et aussi le fait de rendre aux employés le pouvoir au sein de l’entreprise. Comment cela se traduit-il dans les faits ?

Il faut d’abord dire que ce n’est pas simple. C’est ce qu’on s’attache tous les jours à mettre en place. On était 182 salariés à l’annonce de la fermeture, au bout de 3 ans et demi on est resté 76 à lutter jusqu’au bout, il faut quand même une sacrée conscience de classe pour demeurer ainsi jusqu’au bout. Sur les 76, tout le monde avait la possibilité de rentrer dans le plan de la coopérative et 58 ont franchi le pas. Sur les 58, 46 avaient la volonté d’y être salarié un jour. On en a déjà salarié 43 et 3 autres sont retraités. Il y en a encore 3 à faire rentrer. L’ensemble des salariés de Scop-Ti sont devenus coopérateurs.

Pour autant, tous n’ont pas élevé leur conscience au même niveau, on est un collectif de salariés et quelques personnes viennent travailler à Scop-Ti comme s’ils venaient travailler pour Fralib. Notre premier organigramme est un cercle et non une pyramide comme cela est imposé partout. Le tour du cercle c’est l’assemblée des coopérateurs, qui est souveraine. Toutes les grandes décisions, politiques et stratégiques sont prises au niveau de l’assemblée des coopérateurs. Ensuite, une entreprise comme la nôtre vit tous les jours.

On a élu au conseil d’administration une direction de l’entreprise de 11 membres, ce qui demeure beaucoup. Pour être réactif au jour le jour, on a décidé de donner la mission à trois personnes de constituer un comité de pilotage pour prendre ensemble ou séparément des décisions utiles pour la Scop.

On priorise le dialogue avec les coopérateurs mais parfois ça n’est pas simple. Si on n’a pas eu le temps d’en parler, on en réfère aussitôt au conseil d’administration et à l’assemblée générale pour valider après coup les décisions prises. Pour l’instant, aucune décision n’a été invalidée après coup. Si jamais cela devait arriver, il s’agira de trouver une solution car les coopérateurs sont souverains. On n’a pas obtenu la marque Eléphant comme on le revendiquait, ce qui nous aurait fait tout de suite 450 tonnes d’activité pour démarrer.

Ainsi on aurait eu directement de l’activité. Notre entreprise produisait au plus fort 6 000 tonnes. On a donc dû créer notre propre marque, 1336; aujourd’hui, même si on est satisfait par la pénétration du marché de nos produits, ce n’est pas suffisant. Nous avons vendu 10 tonnes la première année, 25 la suivante et 35 l’année passée. On est très loin des 6 000 tonnes mais notre projet est de 500 tonnes à l’horizon 2019.

Par la suite, on a proposé nos services à la grande distribution et à des marques qui n’ont pas de site industriel. On a signé des contrats avec Intermarché, Leclerc et Carrefour mais pour pouvoir travailler avec la grande distribution, il faut obtenir des certifications, notamment IFS. On a été certifié. Tous les ans on a des audits et on a été renouvelé chaque année donc il n’y a pas de problème à ce propos. En revanche administrativement, dans les documents demandés, il fallait absolument fournir un organigramme en pyramide avec des responsables. Cela nous posait un problème éthique.

Si on ne le faisait pas, on n’avait pas la certification. Je caricature à peine. On a répondu leur attente en faisant cette pyramide mais en mettant en haut de celle-ci l’assemblée des coopérateurs – ce qui répondait aux attentes. Dans les compétences qui me sont dévolues, j’ai les parties marketing, commerciale et gestion du personnel. Pour nous, la Scop idéale c’est que tout se passe sans qu’on vienne dire à qui que ce soit ce qu’il doit faire, le fait de donner des consignes. Chacun vient en sachant ce qu’il doit faire et c’est ainsi qu’on arrive à fonctionner dans pas mal de services, même si certains et certaines d’entre nous – on ne passe pas de 30 ans de travail dans une multinationale avec un système pyramidal où on nous impose ce qu’on doit faire à l’autonomie- ont besoin qu’on leur dise ce qu’ils doivent faire. Ici, il n’y a pas de hiérarchie.

LVSL: On a souvent l’image de coopératives qui ne vont pas être rentables, moins efficaces que des entreprises organisées suivant une forme classique, capitaliste. Comment prenez-vous en charge vos impératifs éthiques pour quand même parvenir à perdurer ?

Effectivement, on n’a pas une gestion capitaliste de l’entreprise et c’est pour ça qu’on n’est pas encore sortis d’affaire. On espère cette année trouver le point d’équilibre de l’entreprise, parce qu’il fallait tout reconstruire: si on avait eu la marque Eléphant ça aurait été beaucoup plus simple, les bénéfices venaient immédiatement. J’espère qu’un jour on se posera la question de la répartition des bénéfices. Le capital versé par les coopérateurs n’est pas rémunéré, il n’y aura ni rentier ni actionnaire chez nous. 50% en répartition participation aux bénéfices, 35% en investissement et 15% en réserve pour la société.

On n’a pas une gestion capitaliste car quand on est sorti du conflit en 2014, il y avait des choses administratives à régler et en 2014 dans notre région, un certain nombre d’institutions sont passées à droite, ce qui a créé des difficultés. L’ancienne majorité tant à la métropole qu’à la région soutenait notre projet. Le bâtiment et les terrains avaient été rachetés par la métropole pendant la lutte. Elle devait nous les rétrocéder. Lors de la sortie du conflit avec Unilever en 2014, on espérait reprendre vite l’activité mais elle n’a pu reprendre qu’en 2015 avec une vente des produits au mois de septembre.

Si on avait eu une gestion capitaliste, la sagesse capitaliste aurait été de dire qu’on démarre et qu’on ne fait rentrer des salariés que lorsqu’il y a une activité lucrative. Du boulot pour remettre en état il y en avait. Collectivement, on a décidé qu’il n’était pas question de laisser un copain ou une copine sur le bord de la route. Des projets de reclassement ont été posés et on les a fait rentrer, notamment les plus jeunes en mai 2015 car ils avaient moins de droits et qu’on voulait les faire rentrer avant qu’ils ne les perdent. Aucune activité lucrative n’était en place dans la Scop. Aucune entreprise capitaliste ne l’aurait fait de cette manière car ils auraient attendu que de l’argent rentre.

Le souci c’est que quand on discute avec des instances, on nous dit qu’on serait des mauvais capitalistes, mais ça tombe bien car nous n’avons pas l’intention de devenir des bons capitalistes. On le prend comme un compliment! Le fait de mettre des hommes et des femmes en avant fait qu’aujourd’hui, économiquement c’est dur, mais si c’était à refaire, nous prendrions les mêmes décisions. Il n’est pas question qu’un combat collectif, mené et gagné ensemble vienne créer des divisions.

On continue à avancer ainsi avec les difficultés que cela implique. Pour l’avenir je suis assez optimiste. Si on avait pas cru en nous, on ne serait plus là, on a toujours trouvé des solutions. L’évolution de la Scop est positive. On a cependant une incertitude car les banques ne suivent pas. Est-ce qu’on ne coincera pas avec la trésorerie qui ne pourrait plus suivre notre montée en puissance ? On a quadruplé le chiffre d’affaires entre 2015 et 2016, on l’a augmenté de 63% en 2017, on l’augmentera de toute façon en 2018 car de nouveaux marchés sont arrivés. La seule incertitude concerne donc la trésorerie car l’arrivée de nouveaux marchés est source de besoins de trésorerie et il faut gérer ces démarrages de nouveaux circuits. Les banques ne nous aident pas, c’est pour cela que nous avons lancé la campagne de socio-financement, en juillet 2017.

Pour revenir à la question initiale, je pense que les coopératives ne sont pas moins rentables. Si on refait l’interview dans deux ou trois ans, quand nous aurons passé ces étapes, des bénéfices vont se faire et on pourra faire beaucoup plus au niveau de l’entreprise que ce qu’on faisait avec Fralib car nous, la grosse différence, c’est qu’on n’aura pas d’actionnaires à gaver et donc l’ensemble des résultats vont demeurer dans l’entreprise. Ça sera une réussite et j’ai hâte de discuter de la répartition avec les membres du collectif.

Certains ou certaines voudront peut-être faire bouger les choses et on aura des débats intéressants. On portera aussi le résultat de l’entreprise pour alléger les charges de travail des coopérateurs, créer de nouveaux emplois et dégager du temps de travail. On a développé avec la lutte des Fralib tout un pan culturel avec des films, notre groupe de musique, notre troupe de théâtre qui tourne. Il faut que cela prenne sa place dans la coopérative. Selon nous, l’usine ce n’est pas uniquement l’endroit où on vient travailler et chercher un salaire. Ça doit aussi être un lieu d’émancipation et la culture a toute sa place dans l’usine.

LVSL: Le sociologue Maxime Quijoux a beaucoup travaillé sur les reprises d’entreprises qui se constituent en coopératives en Argentine. Elles ont eu lieu au début des années 2000 donc il dispose d’un certain recul pour ses travaux. Il évoque une « routinisation des pratiques ». Les personnes les moins politisées se sont prises au jeu de la coopérative mais l’attention portée aux assemblées diminue, on a une lassitude, un manque de temps pour ces pratiques. Avez-vous constaté ça ?

En janvier 2014, quand on occupait l’usine, on avait organisé avec l’association Provence-Amérique Latine de Marseille une rencontre, de même que les premières rencontres internationales des usines autogérées. On avait vu des Brésiliens, des Italiens, une douzaine de nationalités étaient représentées. On a pu échanger à propos de la vague des hôtels récupérés en Argentine notamment. Concernant le risque de routinisation, c’est un souci que nous avons en permanence. Parfois on me demande si ça a été compliqué de passer de délégué syndical à directeur général.

Je réponds toujours que non car la Scop continue à se gérer de la même manière que le conflit s’est passé ou de la même manière qu’on concevait les relations syndicales avant. Le problème qu’on a eu, c’est que quand on occupait l’usine on a été parfois 24h/24 ici et ensemble. On mangeait ensemble, on gardait l’usine ensemble. On faisait parfois deux ou trois assemblées générales dans la même semaine. L’échange était permanent.

On essaye maintenant de le faire de la même manière sauf que l’activité a repris et qu’il faut travailler. La cohabitation du débat collectif et de l’activité est complexe. Les échanges peuvent parfois être tendus : on a mis 9 mois à déterminer la politique salariale de la Scop. Certains coopérateurs ne vont pas ou plus aux réunions, n’osent pas prendre la parole car ils ont senti que ce qu’ils disaient n’était pas retenu. Je réussis à m’exprimer devant des personnes et ne vis pas la contradiction comme un échec mais cela n’est pas le cas de tout le monde, surtout que cela peut être vécu comme une humiliation.

Il faut veiller à cela pour que le débat collectif perdure. Plus de 40 personnes sur 58 viennent à chaque assemblée. Pour le moment, on ne voit pas de déclin de participation mais je comprends ce constat car nous sommes encore une jeune coopérative. Il faut faire en sorte de trouver des outils et de ne pas se contenter de l’assemblée des coopérateurs pour que vive le débat. Tout le monde n’est pas égal concernant les prises de parole. Il faut trouver des espaces et moyens de communications sans que cela passe par l’assemblée. Cela peut notamment se passer via des mails sur internet ou des sms. On communique pour que tout le monde soit à tout moment au même niveau d’information, et aussi dans des espaces informels comme à côté de la machine à café.

LVSL: Avez-vous des liens avec d’autres coopératives ? Avez-vous été approché par des entreprises ou des syndicalistes qui voulaient transformer des entreprises en coopératives ?

L’exemple le plus emblématique est celui de la Fabrique du Sud à Carcassonne. Ils disent que s’il n’y avait pas eu les Fralib, ils n’auraient pas mené leur lutte alors qu’ils ont subi la même chose que nous un an et demi après. En juillet 2012, ils se sont rapprochés de nous et sont sortis du conflit un an avant nous. Ils ont donc mis le projet de coopérative que nous portions en pratique, un an avant nous ! Ils sont moins nombreux et font de la glace artisanale. L’exemple qu’on a pu donner leur a servi. On a toujours des contacts avec eux, on essaye de se coordonner. A l’internationale, on a des contacts avec les usines autogérées. En France, comme à l’étranger, on est en lien avec des structures, pas nécessairement coopératives, mais qui pratiquent l’autogestion.

Interview réalisé par "Le Vent se Lève"